Les participations de fonds d’investissement sont, comme toute entreprise, confrontées à des défis de management. Rythme de croissance accéléré, exigences de performance élevées, enjeux de financement : le contexte du private equity présente toutefois des spécificités uniques qui rendent le recours au management de transition, à tous les niveaux C-Level, encore plus stratégique.
Accélération de la création de valeur
Dans le cadre d’un horizon d’investissement relativement court, les fonds de private equity doivent impérativement mettre en place des actions décisives à fort impact pour répondre aux enjeux de transformation, de fusions-acquisitions ou de croissance rapide.
Dans ce contexte exigeant, les entreprises ont besoin de s’appuyer sur des profils expérimentés, capables de livrer des résultats tangibles dans des délais restreints. Les managers de transition, véritables « marins aguerris », apportent l’expertise nécessaire pour conduire des projets stratégiques et complexes tels que l’amélioration de la performance, le changement de business model ou encore la gestion des investissements.
La transition d’une start-up à une organisation structurée, caractérisée par une croissance rapide voire une hyper croissance, nécessite souvent une expertise approfondie en management de projet (PMO) et en conduite du changement. Une fine connaissance du secteur d’activité est également indispensable.
M&A sell et buy-side
Dans l’univers du private equity, le recours aux opérations de M&A, tant côté buy-side que sell-side, joue un rôle central dans l’optimisation des portefeuilles d’investissements. L’acquisition d’une cible pertinente s’avère primordiale, et au-delà des due diligences classiques, l’implication d’experts opérationnels avant le closing permet de confirmer le diagnostic ou de définir un plan post-acquisition solide.
Le succès d’une acquisition ne se limite pas à la transaction : il faut assurer un post-merger intégration efficace. Là encore, le manager de transition a un rôle majeur à jouer. Qu’il s’agisse de la DSI pour aligner les systèmes, de la DRH pour harmoniser les cultures et processus, ou encore du CFO pour intégrer les standards financiers et optimiser les synergies, chaque fonction stratégique contribue à la réussite de l’intégration.
Côté sell-side, les opérations de carve-out et de cession permettent aux entreprises de se recentrer sur leurs activités clés. Dans ce cadre, le management de transition constitue une solution pertinente pour naviguer à travers la complexité de ces désinvestissements. Il s’agit en effet d’orchestrer la séparation des activités non stratégiques et d’optimiser la valeur des actifs vendus.
Répondre aux exigences de l’actionnariat actif
En contexte de capital investissement, l’actionnariat exige un suivi rigoureux et des reportings fréquents pour assurer un pilotage précis de la performance, avec une attention toute particulière portée au cash. La mise en place rapide d’indicateurs fiables et de plateformes adaptées est essentielle pour assurer la croissance. Par ailleurs, la communication avec les investisseurs se fait plus exigeante, et un besoin de prévisions claires, court, moyen et long terme, s’impose pour gérer la trésorerie et le business plan.
Les CFO de transition, rompus à ces environnements, apportent un soutien crucial pour renforcer les structures financières dans un cadre où l’endettement fait partie intégrante des montages. De la gestion des covenants aux financements alternatifs, ou encore l’optimisation du besoin en fonds de roulement (BFR), ces experts viennent garantir la stabilité malgré des pressions financières croissantes, que ce soit lors de l’arrivée d’un premier fonds ou lors d’un changement d’actionnaires.
Maîtriser les risques
Dans le private equity, l’investissement dans des entreprises à forte croissance implique souvent une prise de risques élevée. Ces structures peuvent rapidement rencontrer des défis opérationnels ou financiers nécessitant des ajustements stratégiques. Dans des phases de retournement opérationnel d’entreprises en difficulté, le savoir-faire d’un Chief Restructuring Officer (CRO) ou d’un CEO de transition est précieux.
Lors de restructurations plus profondes, des DRH ou CFO peuvent prendre en main les sujets de réduction des coûts ou de renégociation de dettes. Leur expertise et expérience de situations similaires est un atout indéniable pour guider l’entreprise à travers des périodes de turbulences, dans un écosystème bien particulier.
Dans le monde du private equity, la phase d’exit est évidemment clé et vient cristalliser la véritable performance des investissements. Un dirigeant de transition peut ainsi jouer un rôle déterminant en préparant la cession, constituant un business plan solide et une information financière de haute qualité (data room, préparation des éléments pour les VDD / DD). Ainsi, le management de transition représente un renfort pertinent pour mieux relever les défis de performance et de transformation tout en garantissant des sorties réussies. Qu’il s’agisse d’entreprises en phase de seed ou de large cap, celles soutenues par des fonds constituent une part significative de l’activité de Valtus.
