Précédemment DRH, Change Manager, et aussi Directrice Éthique et Conformité… c’est forte de ses différentes expertises professionnelles qu’Elisabeth Fayolle a accompagné une entreprise métallurgique historique, alors confrontée à un triple défi : soutenir le déploiement d’un plan stratégique en contexte de procédure collective, mettre en application la réforme de la nouvelle CCN de la métallurgie, et traverser une profonde crise de gouvernance. Des enjeux relevés avec succès grâce notamment au soutien d’Elisabeth, qui a mis tous ses savoir-faire au service de l’entreprise pendant près de 18 mois en tant que manager de transition.
La priorité : stabiliser l’équipe RH et relancer le recrutement de profils pénuriques
Suite à l’ouverture d’une procédure collective et à l’instauration d’un plan de continuation, la filiale de près de 500 salariés est dans une situation économique incertaine lors de l’arrivée d’Elisabeth Fayolle, alors missionnée par le nouveau Directeur d’exploitation pour accompagner la sécurisation de l’avenir de l’entreprise à moyen-long terme.
Parmi ses premiers objectifs figure le renforcement du pilotage de la fonction RH, à travers notamment le staffing d’une équipe stable et aguerrie, et le recrutement d’un nouveau DRH après plusieurs départs successifs.
“La première de mes missions était très claire : reprendre la DRH en main et stabiliser une équipe qui, après cinq changements en deux ans, n’avait plus de manager et vivait aussi un conflit interne non résolu”.
Les problématiques de rentabilité de la filiale, malgré un carnet de commande conséquent, imposent aussi d’engager l’accélération de nombreux recrutements, tant dans les fonctions support que dans les fonctions opérationnelles : fonctions parmi lesquelles de multiples postes critiques correspondent à des métiers pénuriques, dont bon nombre recrutés pourtant avec succès grâce au travail de priorisation des embauches et de diversification/dynamisation du sourcing impulsé par Elisabeth.
Autre défi crucial : déployer la nouvelle classification des postes de la CCN de la métallurgie, dans les délais impartis
Simultanément, l’entreprise doit faire face à un autre enjeu majeur : l’application de la nouvelle CCN métallurgique, enfin adoptée après plusieurs années d’âpres négociations entre partenaires sociaux. Une véritable révolution pour les entreprises de la branche, qui suppose de décliner une nouvelle classification unique, sans correspondance avec les anciennes grilles.
“C’était un énorme changement à conduire, avec beaucoup de risques de déstabilisation pour une entreprise déjà en difficulté économique et à l’avenir incertain. Un grand défi, donc, pour la réussite duquel j’ai transféré de la méthodologie, partagé mon expertise et associé toutes les parties prenantes.”
Ce chantier suppose une importante mobilisation de l’équipe RH, de l’équipe de direction, des managers et des instances représentatives : un vaste travail de cartographie de près de 200 emplois et de cotation des postes est lancé. Un projet d’ingénierie, ponctuellement soutenu par l’UIMM (Union des industries et des métiers de la métallurgie), qui donne notamment lieu à l’organisation de nombreux ateliers avec les managers et le CSE afin de renforcer leur aptitude à définir une organisation, décrire les postes, analyser leurs besoins en compétences, comprendre précisément les impacts de la CCN, gérer les cas particuliers etc. Des permanences sont aussi régulièrement tenues pour expliquer les évolutions de la CCN aux salariés.
Autant d’initiatives et d’intelligence collective grâce auxquelles les salariés de l’entreprise ont reçu, dans les délais légaux impartis, leurs notifications individuelles de classement d’emploi… dont aucune n’a d’ailleurs été contestée.
“Ce projet a été une vraie démarche de conduite de changement, très planifiée, nourrie à la fois d’ateliers avec les managers et d’un plan de communication intense, qui ont permis de lancer ensuite de façon sereine la campagne d’entretiens professionnels et la NAO. ”
Revisiter le règlement intérieur, pour insister sur la sécurité, lutter contre les discriminations et favoriser la féminisation en cours des métiers
Autre mission de transition confiée à Elisabeth : la révision du règlement intérieur, afin notamment de renforcer la prévention des violences sexistes et sexuelles au sein de l’entreprise. À cet effet, une procédure de gestion d’alerte est mise en place, incluant un système de recueil des signalements et d’enquête interne. Cette procédure concerne tous les comportements discriminatoires, quels qu’ils soient, afin de soutenir leurs victimes et de sensibiliser encore davantage les salariés au respect de l’autre… et notamment au respect des femmes, de plus en plus présentes dans la métallurgie.
La mixité des emplois industriels, une réalité en marche dans la métallurgie
“Malgré les idées reçues, la fonderie n’est pas exclusivement masculine, loin de là ! L’entreprise dans laquelle j’ai réalisé ma mission compte un grand vivier de femmes passionnées par la métallurgie, dans l’ingénierie et y compris dans les ateliers. Leur garantir un environnement respectueux est un véritable enjeu pour améliorer encore davantage l’attractivité de l’industrie auprès des femmes. Une évolution encourageante, qui a toutefois encore du chemin à faire au niveau des instances dirigeantes dans le secteur industriel.”
“D’un contexte initial de crise, économique et de gouvernance, à une fusion industrielle ayant beaucoup de sens”
De fortes tensions entre actionnaires secouent la filiale depuis son plan de continuation instauré il y a quelques années. Une situation critique qui connaît son apogée au cours de la mission d’Elisabeth Fayolle : l’entreprise est alors placée en liquidation judiciaire avec poursuite d’activité dans l’attente d’un repreneur, sous le contrôle d’un administrateur provisoire.
Elisabeth contribue alors au maintien des activités RH courantes de l’entreprise, ainsi qu’à la gestion du surplus d’activité lié à la liquidation et au projet de cession, à l’adresse de l’administration judiciaire, des candidats repreneurs, comme des instances représentatives.
“Au-delà de la gestion RH opérationnelle, il fallait aussi apporter un soutien moral et de la sérénité à l’équipe RH, dans un contexte de réminiscence de la précédente procédure collective, et de surcharge considérable de travail administratif.”
Quelques mois suffisent heureusement pour finaliser la cession de l’entreprise auprès d’un repreneur de confiance, garantissant le maintien des emplois et un solide business plan.
“ Il s’agit d’un très beau dénouement, qui promet de belles perspectives d’avenir à l’entreprise, largement soutenu par les différents partenaires institutionnels. Un très beau montage, mais aussi une expérience vraiment gratifiante et positive que j’ai partagée avec enthousiasme en tant que manager de transition”.
Le management de transition selon Elisabeth Fayolle, c’est :
« – Savoir être très opérationnel dans ses domaines d’expertise et disposer d’une grande crédibilité technique ;
– Déployer des compétences solides en conduite du changement et en structuration de projet ;
– S’appuyer sur les équipes en place, les valoriser, les soutenir et leur redonner confiance ;
– Avoir l’opportunité de découvrir d’autres contextes, d’autres secteurs ;
– Être au cœur des enjeux stratégiques de l’entreprise ;
– Aimer résoudre des problèmes à courte échéance, avec des résultats visibles et mesurables, clairement contractualisés avec le client ;
– Savoir rester optimiste ! »
