87 % des entreprises jugent qu’il est primordial de faire porter les sujets RSE par un membre du COMEX ou du CODIR. Toutefois, 55 % affirment que le manque d’expertise freine leurs ambitions dans ce domaine1. En tant que DG spécialiste du management de transition à impact depuis 2007, Didier Douziech estime qu’un dirigeant externe peut à la fois donner l’impulsion et apporter le savoir-faire nécessaire. Il voit évoluer les besoins des organisations en matière de RSE et émerger, au fil des missions, toujours plus d’opportunités de création d’impact positif.
Qu’est-ce que le management de transition à impact ?
Faire du mangement de transition à impact consiste à effectuer des missions où l’on va rechercher la performance autant au niveau économique que social, sociétal et environnemental. Il existe des synergies entre ces quatre dimensions. Les missions intègrent une notion de résilience et donnent lieu à une mesure de l’impact.
L’association IMWI, un groupement de managers de transition à impact, distingue deux types de missions :
- les missions à impact « natif » ou le sujet de l’impact est défini dès le début,
- les missions à impact « pas à pas », qui sont les plus fréquentes et où la question de l’impact survient au cours de la mission.
Il est possible de faire un parallèle entre management de transition à impact et finance à impact. Dans les deux cas, l’objectif est de rentre les entreprises et l’économie plus justes et durables.
Les missions à impact concernent toutes les fonctions de direction.
La notion de mission à impact est portée par un groupe de travail France Transition, constitué de représentants de plusieurs entreprises de management de transition et associations. L’objectif est de définir ce qu’est une mission à impact (le groupe de travail a ainsi listé une vingtaine de types de missions), de parvenir à le mesurer et de proposer des moyens de développer le management de transition à impact.
La question de la qualité managériale est indissociable de la RSE. Ainsi, tout manager de transition est confronté, de manière plus ou moins directe, au sujet de l’impact. Certaines missions sont plus spécifiquement liées à des fonctions et expertises :
- Direction RSE – Missions de reporting et animation
- Direction RH – Missions de prévention des risques psycho-sociaux (RPS)
- Direction Commerciale – Missions de décarbonation du marché, avec une diversification de l’activité de l’entreprise pour trouver des marchés décarbonés, missions de mise en place de pratiques éthiques
- Direction Administrative et Financière – Missions de reporting extra-financier
- Direction Achats – Missions liées aux achats responsables, à la sélection de fournisseurs aux bonnes pratiques RSE
- Direction de production / Direction d’usine : Missions de relocalisation de la production, d’amélioration de l’impact environnemental et de la qualité de vie et des conditions de travail
- Chef de projet décarbonation : missions liées à la réalisation d’un bilan carbone et d’un plan de décarbonation, puis à la mise en œuvre de ce plan
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Savoir saisir les opportunités
« J’ai apporté de l’impact lorsque j’avais le degré d’autonomie et le contexte qui permettait de le faire » explique Didier Douziech. C’est le plus souvent le manager de transition qui donne l’impulsion, lorsque les circonstances le permettent et qu’il dispose de la motivation et du savoir-faire nécessaire. Il s’agit de répondre aux besoins exprimés par l’entreprise tout en ajoutant une dimension impact, qui peut finalement faciliter la mission :
« La prise en compte de la dimension sociale permet d’engager davantage les collaborateurs et de résoudre les problèmes de qualité managériale. Vous réussissez alors votre mission parce que vous avez des personnes qui vous suivent et qui sont très motivées. »
Si Didier Douziech réalise uniquement des missions à impact, le parcours a été long pour en arriver là. Aujourd’hui, il parvient à aborder le sujet de l’impact dès la première rencontre avec les entreprises clientes et trouve également plus facilement des relais internes.
« Même si les problématiques de risques sociaux ou environnementaux ne figurent pas dans le brief de la mission, il devient de plus en plus opportun d’aborder ces thématiques avec le client. Évidemment, il faut tenir compte des circonstances, lorsqu’il y a une situation d’urgence à gérer, ces aspects tendent à passer au second plan. »
Créer de l’impact positif lors de missions difficiles
Même dans un contexte à première vue très négatif, comme un plan social, il est possible de générer un impact positif. L’excellence managériale et l’attention portée au bien-être des personnes est clé.
« Dans le cadre de sa mission, le manager de transition peut s’assurer que les répercussions sur les salariés soient les moins négatives possibles. Il ne s’agit pas de se contenter de respecter la règlementation mais d’aller beaucoup plus loin dans la qualité de communication autour de l’annonce d’un changement majeur. Le manager peut également déployer d’importants efforts pour reclasser les salariés. »
En matière de prévention des RPS, il est le plus souvent question d’accompagner les managers dans la gestion de leur propre stress et dans une véritable évolution des comportements, de montrer l’exemple et faire des feedbacks.
Plus de contraintes règlementaires, plus de missions à impact ?
La multiplication des contraintes règlementaires oblige les entreprises à prendre en compte et réguler l’impact de leur activité sur l’environnement, le climat ou encore la société. De plus en plus de PME sont par ailleurs poussées par leurs clients, qui exigent une progression de la note RSE chaque année.
Pour Didier Douziech, ces phénomènes devraient contribuer à accélérer le besoin d’expertise pointue dans plusieurs domaines. « Certaines nouvelles lois européennes vont obliger les entreprises à faire beaucoup plus de reporting, pas uniquement relatifs aux Euros, mais aussi sur les impacts ». Dès 2024, la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) obligera 50 000 entreprises en Europe à établir un reporting de durabilité. Pour cela, elles devront respecter les normes ESRS (European Sustainability Reporting Standards).
Quelles perspectives de développement pour le management de transition à impact ?
La sensibilisation des entreprises, des managers et des EMT2 aux enjeux RSE est clé. Didier Douziech souligne l’importance de la formation des dirigeants de transition, qui tend à se développer. L’Institut de Formation au Management de Transition (IFMT) a intégré un volet transition écologique dans son programme de formation. Quant à l’association IMWI, elle propose à ses membres un parcours d’initiation sur douze thèmes à impact, du climat à la biodiversité en passant par l’éco-conception.
« Il reste encore beaucoup de travail pour parvenir à placer le sujet de l’impact au cœur des missions et que les entreprises de management de transition soient identifiées comme pertinentes dans ces contextes. Les entreprises ne pensent pas nécessairement au management de transition lorsqu’elles doivent faire face à des enjeux RSE. Elles vont d’abord penser à prévoir des formations, des recrutements ou encore à recourir à des cabinets de conseil. »
Didier Douziech estime que la majorité des entreprises qui ont recours au management de transition ont des besoins en lien avec des problématiques RSE. « Elles ne le savent pas ou n’y pensent pas parce qu’elles sont concentrées sur le problème qu’elles souhaitent résoudre. Il s’agit de les accompagner dans la définition de leurs besoins au-delà de ce qui est immédiatement mentionné. »
1 Baromètre RSE 2023 – Wavestone
2 Entreprises de Management de transition
