300 000 tonnes d’aluminium primaire par an, 730 salariés, 65 hectares de superficie… Aluminium Dunkerque est une ETI hautement stratégique, aujourd’hui à la croisée de plusieurs mutations simultanées : capitalistique, mais aussi sécuritaire, environnementale et démographique. Des évolutions aux enjeux SSE, RSE et RH très forts, que Jean Lescanne a accompagné pendant 6 mois en tant que manager de transition.
« Renforcer l’implémentation de la politique sécurité, sur un site à haut risque industriel »
Industrie lourde travaillant à feu continu en 5×8, l’activité d’Aluminium Dunkerque recèle des enjeux de sécurité extrêmement élevés, auxquels Jean Lescanne a consacré une partie importante de sa mission. Objectif : piloter le service Santé-Sécurité-Sûreté de l’entreprise et développer ses actions, afin d’atteindre une excellence opérationnelle en la matière.
Au-delà du seul déploiement de formations, il s’agit surtout de parvenir à impliquer l’ensemble des équipes afin de dépasser le simple respect des règles et partager une véritable culture de la sécurité : « savoir être précis, formé, vigilant, pour soi et pour les autres, à travers une culture de sécurité pleinement vécue par chacun et de façon interdépendante ».
« Nouveaux enjeux, nouveaux effectifs, nouvelle génération »
Parallèlement, d’autres défis concomitants animent Aluminium Dunkerque et impactent sa politique de recrutement et d’organisation managériale :
- le passage d’une culture de site à une culture d’entreprise, suite à sa récente autonomisation statutaire en tant qu’ETI ;
- le renouvellement démographique massif des effectifs (et donc de ses savoir-faire) dont la génération initiale sera intégralement partie à la retraite d’ici 2030 ;
- un plan de transformation RSE ambitieux et exigeant, pour une entreprise parmi les plus consommatrices d’énergie en France, mais aussi pionnière en matière de décarbonation industrielle.
Déjà résolument engagée depuis plusieurs années dans une dynamique de décarbonation, Aluminium Dunkerque émet aujourd’hui 4 fois moins de CO2 par tonne d’aluminium fabriqué que la moyenne de son secteur d’activité. Un résultat que l’entreprise vise à diminuer encore de 30 % entre 2025 et 2030, pour atteindre progressivement une neutralité carbone via l’investissement dans des technologies de rupture.
Des efforts consacrés notamment par les Trophées de l’Industrie du Nord, dont Valtus était partenaire, et lors desquels Claudie Hamerstehl, Partner, a remis un prix à Youssef El Hariri, Directeur Général d’Aluminium Dunkerque.
« Aligner les projets RH et les logiques managériales avec les transformations en cours »
En conséquence, Jean Lescanne travaille aussi à stabiliser, piloter et faire grandir l’équipe RH de l’entreprise, pour maximiser la cohérence de ses projets. Au programme notamment : définir une stratégie pertinente de gestion de carrières face à un renouvellement important de l’effectif salarié, et préparer une campagne de recrutement volumique afin de pourvoir plus d’une centaine de postes aux profils très variés (ouvriers, techniciens, agents de maîtrise, cadres…). Ces projets d’embauche, initiés en contexte de forte tension du marché de l’emploi territorial, répondent à plusieurs nécessités :
- renouveler certaines fonctions « traditionnelles » de la fonderie suite aux départs en retraite ;
- intégrer de nouveaux métiers émergents, ouvriers ou non, indispensables à la mise en œuvre des engagements RSE ;
- internaliser des fonctions support jusqu’ici gérées par les groupes auxquels appartenait Aluminium Dunkerque.
« Il a d’ailleurs fallu travailler à faire découvrir, comprendre et accepter ces nouveaux métiers et les nouvelles structures d’organisation indispensables à l’indépendance et à l’autonomie de l’entreprise : par exemple le métier de consolideur financier, ou encore les métiers d’amélioration continue ».
Ces diverses évolutions ont amené Jean, en coordination avec le Président d’Aluminium Dunkerque et la co-direction (Directeur financier et Directeur des opérations), à engager un processus de transformation managériale autour de deux axes majeurs : la délégation et la transversalité entre les équipes.
« Nous avons organisé deux grands séminaires à quelques mois d’intervalle, dans une démarche « managers de managers », afin de les aider à s’interroger, à réfléchir sur leurs rôles respectifs et leurs places à tenir dans ce contexte de transformation. »
