Ancien avocat devenu DRH, Michael Masset a toujours eu le désir d’évoluer au sein d’entreprises œuvrant à l’échelle internationale. Pendant 6 mois, il a pris les rênes de la Direction des Ressources Humaines d’un groupe technologique présent dans 9 pays.
Spécialisée dans le développement de solutions et de services en matière d’effets visuels (VFX), d’animations et de créativité pour les industries de l’audiovisuel, de la publicité et du divertissement, l’entreprise « subit une transformation majeure, à la fois interne et externe ».
Renouer avec la profitabilité, à l’ère des mutations du secteur du divertissement
Alors que « le secteur de l’entertainment, de l’animation et du VFX est en profonde transformation » et que les productions ont connu un ralentissement du fait de la double grève des acteurs et des scénaristes à Hollywood, l’entreprise devait adapter les équipes au business. Par ailleurs, elle avait effectué une IPO (Initial Public Offering) avant de se retirer de la cote un an plus tard, mettant en lumière des défis organisationnels internes.
Michael doit ainsi transformer la fonction RH pour répondre aux nouveaux défis du groupe, tout en construisant une équipe internationale agile, capable de délivrer les produits souhaités dans les délais impartis.
« Le défi de la fonction RH, c’est que vous devez vous transformer vous-même tout en aidant les autres à se transformer. »
Standardiser les processus en respectant les spécificités des populations
Les équipes sont largement composées de créatifs, qui constituent, d’un point de vue RH, une typologie de travailleurs particulière. L’entreprise a longtemps considéré que ces profils « créatifs » n’étaient pas intéressés par le volet administratif et RH. C’est dans ce contexte que Michael a constaté que peu de process étaient adaptés à leurs besoins ou attentes.
« Il faut standardiser les process au maximum tout en tenant compte de ce qu’aime faire un créatif dans le monde de la RH. »
Alors que l’organisation a tendance « à complexifier », Michael mise sur le « pragmatisme et la simplicité dans les solutions » :
« En RH, plus c’est simple, plus c’est facile à expliquer. C’est en simplifiant les choses que l’on parvient à obtenir le buy-in des autres. Et donc de nos clients. »
Améliorant le suivi des différents processus, Michael parvient à garantir leur qualité. De plus, il finalise avec succès l’implémentation d’un SIRH unique au sein du groupe.
Des équipes hybrides, à l’image de la workforce de demain
À l’instar de nombreuses entreprises de la tech, le groupe dans lequel intervient Michael rassemble une diversité de talents, notamment de multiples freelances. Alors que le département financier gère souvent les indépendants et que la fonction RH se concentre sur les salariés, Michael estime que les talents ne devraient plus, à terme, être dissociés selon leur statut et la nature du contrat qui les lie à l’entreprise. Il préconise une gestion centralisée de l’ensemble des talents par le service RH.
« La fonction RH doit être ultra rapide et proactive dans l’anticipation des transformations. Il s’agit de se projeter avec des outils et process qui vont permettre à l’entreprise de considérer les talents dans leur globalité, qu’il s’agisse de salariés, d’indépendants ou de prestataires. »
Pour Michael, l’entreprise de demain accueillera une diversité croissante de talents, à la fois internes et externes, incluant « des salariés, des managers de transition, des personnes qui n’interviennent que dans le cadre d’un projet… ».
« Le management de transition est simplement une modalité d’emploi dans le futur, vouée à se développer, parce que c’est une solution qui offre de la flexibilité, de la séniorité et un win-win pour toutes les parties. »
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« Un différentiel cultuel à appréhender »
Pour favoriser un management interculturel efficace, Michael met en lumière, auprès du Comex réparti sur plusieurs continents, des États-Unis à l’Inde, l’impact des biais cognitifs sur les prises de décisions. Cet apprentissage de la différence s’avère essentiel.
« Dans les entreprises internationales, il existe un différentiel culturel qu’il faut prendre en compte lors de la mise en place de vos structures RH, afin qu’elles soient adaptées à tous. »
Rémunération, charges sociales, droit du travail… Si le « hard HR » varie selon le pays et la législation en place, il convient d’aller plus loin dans l’analyse des différences pour s’assurer de créer un environnement où chacun se sent inclus et à sa place. Les détails comptent ! Avant un town hall, il s’agit par exemple de sensibiliser les équipes aux habitudes locales en termes d’horaires.
Par ailleurs, Michael explique que pour analyser les résultats des enquêtes de satisfaction adressées trimestriellement aux collaborateurs, il était indispensable de pondérer la data tenant compte de certaines spécificités culturelles.
« L’international ouvre le champ des possibles et offre une liberté de création en termes de solutions RH qui est beaucoup plus large que si vous vous focalisez sur un pays. »
Au cours de la mission, Michael a pleinement apprécié l’opportunité d’apporter son point de vue d’expert : « En tant que manager de transition, on ne peut vous reprocher un agenda caché ou un conflit d’intérêt. Vous posez un constat et mettez votre expertise au service de l’entreprise », a-t-il souligné.
