Forte de 10 ans de R&D et de 4 ans de commercialisation de sa technologie, la filiale d’un grand groupe industriel français décide d’accélérer. Objectif : déployer une stratégie de M&A robuste pour conquérir de nouveaux marchés. Un challenge soutenu par Jérôme Abrahmi, qui a rejoint pendant près de 5 mois son équipe de direction en tant que manager de transition.
« Définir une stratégie d’acquisition adossée à des objectifs de profitabilité »
Fruit de la politique de Venture Building conduite par sa société mère, la filiale accompagnée par Jérôme Abrahmi développe une technologie adhésive biosourcée et hautement performante, qu’elle commercialise déjà auprès de différentes industries. Une activité en pleine croissance organique, mais dont l’expansion passe alors par le déploiement d’une stratégie M&A qui constitue le cœur de la mission confiée à Jérôme.
La première étape de cette collaboration consiste à analyser avec précision comment articuler cette dynamique d’acquisition avec les objectifs de l’entreprise : « on ne peut pas élaborer une stratégie M&A sans avoir une vision claire des objectifs visés. S’agit-il d’objectifs de chiffre d’affaires ou de rentabilité ? Le cas échéant, quel est l’EBITDA souhaité ? ».
À travers la clarification de ces objectifs, et sur la base de l’analyse approfondie de la chaîne de valeur actuelle et future, une stratégie d’acquisition efficiente se dessine : au-delà des marchés historiques de l’entreprise, à gros volumes, mais à profitabilité relative (textile, bois, papier), il s’agit de cibler de nouveaux marchés hautement technologiques tels que l’aérospatial, la défense ou encore l’automobile.
« Savoir qui vous êtes aujourd’hui n’est pas suffisant, l’important est de savoir qui vous voulez être demain »
Ces nouveaux marchés ont toutefois en commun d’être très régulés, et de nécessiter des procédures de spécification et d’homologation souvent longues. Une problématique à laquelle répond justement le M&A, en permettant de s’appuyer sur des acteurs déjà reconnus en tant que fournisseurs, facilitant ainsi l’homologation de nouveaux produits.
Autre atout offert par la mise en place d’une stratégie d’acquisition : se donner les moyens de générer de nouvelles données techniques applicatives, indispensables pour convaincre les utilisateurs (et d’autant plus dans les secteurs de pointe visés), mais très couteuses à produire en interne.
« Dans le domaine B2B industriel, on ne convainc pas avec du marketing, si excellent soit-il, on convainc avec des données. Il faut pouvoir se positionner, et s’adapter complètement aux applications des clients. Partir de leurs besoins sans se cantonner au « product push », et développer sa technologie en fonction ».
Les compétences applicatives relatives aux marchés convoités ont dès lors aiguillé la stratégie de ciblage de candidats à l’acquisition. Candidats ensuite évalués sur la base d’une méthodologie partagée par Jérôme, permettant de croiser attractivité de la cible et adéquation stratégique, sur la base de critères prédéfinis : niveau de profitabilité attendu, positionnement sur les marchés cibles, orientation de la politique interne de développement durable, chiffre d’affaires, etc. Une sélection dont l’intervention de Jérôme a aussi permis de favoriser l’internationalisation dans le développement de son écosystème de partenaires techniques et commerciaux.
« L’entreprise avait déjà développé une méthode d’évaluation, très opérationnelle, et je leur ai proposé de l’enrichir avec des éléments plus stratégiques : une méthodologie que j’ai développée au cours des années, qui a été adoptée, et qui a permis de retenir une sélection de cibles très concrètes et d’en approcher une ».
« Un cadre développé ensemble, pour qu’ils puissent ensuite passer eux-mêmes à l’action »
À l’issue de la mission de Jérôme, la stratégie d’acquisition et les leviers de croissance de la filiale sont solidement ancrés. Des candidats à l’acquisition sont identifiés, prêts à être approchés, et ces projets sont suffisamment robustes pour être défendus auprès du groupe.
« Stratégie finalisée, assessment prêt, cibles identifiées et histoire à raconter : tout était entre leurs mains. Ma mission a principalement consisté à les aider à définir une stratégie, et leur laisser ensuite l’exécuter. Elle leur a aussi permis de bien se préparer et de présenter en toute confiance un projet extrêmement structuré au comité exécutif de leur groupe ».
Au-delà du transfert analytique et méthodologique M&A, la mission a également permis à la filiale de bénéficier de l’expertise et du réseau de Jérôme en matière de distribution. Une étape de la chaîne de valeur essentielle à toute stratégie d’accélération de croissance : « je les ai aussi aidés dans leur stratégie day-to-day, en les présentant à un distributeur spécialisé et en leur partageant mon carnet d’adresses. Car trouver un distributeur quand on est en phase start-up c’est déterminant, et souvent gagnant-gagnant ».
« J’ai pu transmettre mon savoir-faire et partager mon réseau, en toute transparence »
Pour Jérôme Abrahmi, cette expérience confirme l’intérêt que représente le management de transition en phase de pre-deal M&A : une étape décisive enrichie par une intervention en tant qu’expert « à la fois complètement intégré dans l’équipe comme membre à part entière, mais qui conserve aussi un regard externe », et dont la séniorité permet d’être immédiatement au fait des enjeux stratégiques de l’organisation sans lui faire perdre de temps.
« C’est le genre de mission où l’on n’attend pas de l’Excel ou du PowerPoint, mais du transfert de savoir-faire et du feed-back. Et dans laquelle la confiance et le partage sont déterminants. Avec la confiance, tout va beaucoup plus vite ».
Une collaboration dont la valeur ajoutée profite d’ailleurs aussi au manager de transition, pour qui chaque mission est l’occasion de rencontres professionnelles et humaines souvent marquantes : « cette mission a été l’occasion d’une très belle découverte : une équipe extrêmement brillante, jeune, flexible, innovante… Une expérience assez incroyable pour tout dire ! ».
