Depuis bientôt 35 ans, Sylvie Lacoste Fournet dirige avec passion les équipes d’établissements de formation ou d’enseignement supérieur, successivement en tant que salariée, fonctionnaire, entrepreneuse, puis manager de transition. Une dernière fonction qu’elle a embrassée en 2020 sans l’avoir quittée depuis, et grâce à laquelle elle ne s’est « jamais sentie autant à sa place ». Portrait d’une professionnelle chevronnée pour qui l’écoute du terrain, la sincérité et l’humilité sont les clés du succès.
Devenir manager de transition : à la croisée des expériences professionnelles et des aspirations personnelles
Depuis ses 27 ans, Sylvie a multiplié les expériences et les expertises dirigeantes dans l’univers de la formation et de l’enseignement supérieur.
C’est au détour d’un changement professionnel qu’elle croise la route du management de transition, il y a maintenant 4 ans. Candidate au poste de direction d’un centre de formation en restructuration, elle est reçue en entretien par le manager de transition de l’organisme. Un hasard du recrutement qui lui permet de découvrir avec intérêt ce métier à part entière, pour rapidement l’expérimenter sans l’avoir quitté depuis.
Véritable point d’orgue professionnel, cette nouvelle étape de carrière est l’occasion pour Sylvie de capitaliser sur ses compétences et sa valeur ajoutée au service d’enjeux collectifs toujours décisifs et variés. Un atout du métier de manager de transition qui, selon elle, offre une liberté d’action et une créativité plus étendue que celles dont disposent parfois les dirigeants permanents des entreprises.
« Je ne me suis jamais sentie autant à ma place que dans mes expériences de management de transition, dans lesquelles je sens que je peux apporter quelque chose, être utile et redonner confiance. Pour y parvenir, il faut être soi-même motivée, engagée, faire preuve d’exemplarité et surtout de sincérité. »
« La plus belle réussite, c’est celle partagée avec les équipes »
Parmi les missions de management de transition assurées par Sylvie : l’accompagnement d’un organisme de formation de branche de 200 salariés, dont elle a assuré, pendant 6 mois, le management d’une des directions régionales rassemblant 50 collaborateurs (commerciaux, formateurs, administratifs).
Mandatée pour aider les équipes à négocier un cap stratégique déterminant, Sylvie a premièrement œuvré à consolider leur confiance. Objectif : soutenir le désir d’avancer de concert vers un horizon commun, « en embarquant les équipes ». Un programme qu’elle a soutenu en lien direct avec les collaborateurs, à défaut de management intermédiaire sur lequel s’appuyer, et sur la base de « quick wins » assidus et réguliers.
Mise en œuvre de nouveaux process, réassurance des grands comptes, récupération de la trésorerie, lancement de recrutements… : « les choses ont fonctionné au-delà des espérances de chacun […] La confiance qui m’a été accordée, l’espoir que ce travail a suscité et qui a permis de redresser la situation, sont pour moi de très belles réussites. »
« Faire autrement n’est jamais évident à accepter »
Gagner la confiance de chacun n’est toutefois pas chose facile et suppose, pour Sylvie Lacoste Fournet, de faire preuve d’une grande humilité.
Intervenant dans le cadre de missions de conduite du changement, d’amélioration de la performance ou encore de restructuration, le management de transition rime toujours avec transformation et remise en question. Or, de la remise en question au sentiment de mise en cause, il n’y a parfois qu’un pas. Ces mouvements défensifs peuvent facilement générer des craintes et des crispations internes, qu’il est indispensable d’apaiser pour avancer. Et pour cela, il faut les prendre en considération avec intérêt.
« Le plus important pour moi c’est de rester humble à ce moment-là. C’est-à-dire, malgré toute l’expérience qu’on a acquise, ne pas arriver en s’imaginant qu’on a dans sa mallette tous les outils pour tout remettre d’aplomb, qu’on pourra plaquer certaines solutions déjà mises en œuvre ailleurs dans d’autres situations. »
« Écouter le terrain, car c’est souvent là que sont les solutions »
Les phases d’audit et d’analyse préalables à toute mission de management de transition sont à cet égard déterminantes pour Sylvie. Tout comme le choix du niveau d’observation à privilégier : savoir entendre le terrain, et s’adresser à lui sont des leviers essentiels pour appréhender finement le contexte d’intervention, signifier que l’on l’a compris… et s’appuyer sur les ressources internes d’évaluation et de proposition.
« Les employés, les cadres, toutes les équipes, ont toujours des idées sur ce qu’il faudrait faire. Certaines sont bonnes, d’autres moins, mais il est très important de les écouter, car ils connaissent beaucoup mieux le contexte et l’entreprise que nous. »
Dans cette logique, Sylvie conçoit le manager de transition comme un « passeur » : s’il permet, certes, d’expérimenter des pistes de changement, elles doivent suffisamment s’inspirer du terrain pour que celui-ci puisse se les approprier.
« Nous sommes de passage, effectivement pour apporter des solutions nouvelles, mais aussi pour récupérer les idées et remettre les choses à leur place sans tout réinventer, un peu à la façon d’un chef d’orchestre. Être très honnête vis-à-vis du rôle qu’on peut avoir, et construire avec et pour ceux qui vont rester, c’est essentiel pour la réussite d’une mission. »
« Ne pas confondre vitesse et précipitation »
D’une durée moyenne comprise entre 6 et 9 mois, les missions de management de transition reposent évidemment sur la rapidité et la réactivité. Des moyens souvent très attendus par les organisations, en quête de pistes et de solutions à appliquer immédiatement. Pour autant, savoir ne pas céder à cette urgence est là encore décisif dans le succès durable d’une mission.
« Être rapide, c’est bien. Mais il faut prendre le temps, encore une fois, d’observer, d’analyser. Donc résister à la pression, y compris du client, en lui expliquant les raisons avec précision et conviction, c’est important. »
Être une femme senior dans le monde du management de transition
« Pour moi, être une femme est un atout dans ce métier, tout comme mon âge ! Ma séniorité m’aide notamment beaucoup dans mon travail : mon expérience, mon image de solidité, les qualités d’écoute que j’ai développées au fil des années, mon le recul… Je pense qu’on manage différemment quand on a 40 ans, ou avec une quinzaine d’années de plus ».
