Marc Thibiant a mené une mission de 6 mois en tant que Directeur Général de transition au sein de la filiale française d’un groupe pharmaceutique allemand. Située en région Ile-de-France, la filiale compte une cinquantaine de salariés et commercialise des cosmétiques, des médicaments et des dispositifs médicaux. En raison de pertes annuelles persistantes, l’entreprise rencontrait d’importantes difficultés. Marc intervient dans l’objectif de développer le chiffre d’affaires et la marge avec un taux de croissance supérieur à celui des coûts associés.
« J’apprécie la liberté que procure le management de transition. J’ai les mains libres, je ne porte pas d’historique et reste centré sur des solutions nouvelles. Je peux avoir un impact rapidement. »
« Des difficultés systémiques et récurrentes »
Dès le démarrage de sa mission, Marc s’aperçoit que les difficultés de l’entreprise sont profondément enracinées : « Ce qui était très surprenant en arrivant, c’était de constater que cela faisait des années que la filiale française n’était pas profitable. Il ne s’agissait donc pas d’un sujet conjoncturel et ponctuel. »
Qualité du management et du leadership dans les fonctions clés, défaillances du système d’information, pertinence du portefeuille de produits, contrats de distribution peu attractifs… Pour Marc, « ce sont des insuffisances cumulées de tout ordre qui ont conduit à cette « profitabilité structurelle négative ». Progressivement, la confiance de l’actionnaire allemand s’est erodée.
« Le point de complexité était que la société avait connu beaucoup de transformations en l’espace de 5 ans et qu’elle ne s’était jamais stabilisée. »
Optimiser les opérations et améliorer la rentabilité
La santé et le bien-être des personnes sont au cœur des activités commerciales de la filiale, qui commercialise une large gamme de médicaments en vente libre et de cosmétiques naturels. Toutefois, le potentiel marché de la gamme de produits actuelle n’est pas en adéquation avec les coûts de structures existants. À cela s’ajoute un manque d’efficience commerciale conduisant aux pertes annuelles.
Pour améliorer l’attractivité de l’entreprise et de sa gamme de produits, Marc est amené à repenser le modèle économique ainsi que l’organisation commerciale associée. Il propose une vision pour redéfinir la stratégie commerciale et marketing.
Fiabiliser le cycle opérationnel et les comptes financiers
Marc est tenu de rapidement stabiliser les fondamentaux de la société, qui ne cesse de perdre de l’argent. Ainsi, il doit bien appréhender les difficultés majeures afin de prioriser efficacement les sujets.
« Lorsque l’on a 15 ans d’expérience de direction générale, on a une capacité à prendre du recul par rapport aux situations difficiles et à faire le tri entre ce qui touche à la survie de l’entreprise et ce qui est moins urgent. »
Marc définit un nombre d’objectifs limités :
- améliorer le management des stocks et de la supply chain,
- régler les clients et fournisseurs dans les délais, traiter les paiements en retard,
- développer et renforcer les processus financiers pour assurer une meilleure lisibilité des comptes de résultats,
- corriger les dysfonctionnements du nouveau système d’information.
Des actions concrètes sont ainsi réalisées dans les plus brefs délais, notamment :
- mise en place d’une équipe pour corriger les erreurs de paramétrage dans le module supply chain de SAP, de manière à assurer la visibilité sur les stocks,
- amélioration du paramétrage des remises commerciales,
- amélioration de la relation avec le fournisseur principal de produits sur une marque essentielle,
- arrêt d’un contrat de distribution non profitable.
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Rassembler et stabiliser les équipes
Lors de sa mission, Marc s’est appuyé sur sa « capacité à prioriser puis à rassembler l’équipe autour des sujets les plus importants et impactants pour l’entreprise ». Il s’agit non seulement de prendre en main et rassurer le comité de direction en France mais aussi de stabiliser la fonction financière ainsi que les forces de vente. Le turnover au sein de ces deux équipes s’avère en effet particulièrement élevé.
« Mon mode de leadership est très centré sur la vision et les résultats. J’identifie les sujets prioritaires puis je suis dans le concret, en interaction forte avec les équipes pour trouver des solutions et montrer l’exemple. »
Faire le lien entre la France et l’Allemagne
« J’ai longuement travaillé dans un environnement multiculturel, ce qui me permet de comprendre comment gérer les attentes d’un actionnaire non-français. »
Pour être en mesure de rassurer l’actionnaire allemand, Marc mise sur une communication renforcée autour des difficultés rencontrées dans la filiale et de son plan d’actions.
« Mon rôle a également consisté à faire le pont, à apporter la perspective culturelle sur les difficultés de la France au management allemand et vice versa. »
