Le 23 mai dernier, les équipes Valtus se réunissaient à Marseille, dans les locaux de l’Union Pour les Entreprises des Bouches du Rhône, pour rencontrer plus de 50 managers de transition de la région Provence-Alpes-Côte d’Azur. Un moment d’échanges pour mieux appréhender les opportunités professionnelles locales et (re)découvrir le management de transition !
Le paysage de l’emploi des cadres en région PACA
En PACA comme dans l’ensemble de l’Hexagone, l’Association pour l’Emploi des Cadres constate un ralentissement de la progression des intentions de recrutement des cadres en 2024. Xavier Borry, Consultant Relation Entreprises au sein de l’Apec, était invité à présenter le marché de l’emploi des cadres dans la région.
Plus de 223 900 cadres travaillent en région PACA, dont plus de 35 200 dans l’industrie et plus de 89 830 dans les services dits à forte valeur ajoutée (activités juridiques et comptables, activités informatiques, bancassurance…).
Portrait des cadres en région PACA
6 % des cadres de France travaillent en PACA, essentiellement à Marseille, Nice ou encore Sophia Antipolis. Ils se concentrent en effet dans les grandes villes, avec 49 % des cadres vivant dans une métropole et seuls 4 % habitant une communauté rurale. Le tissu de TPE-PME étant particulièrement développé en PACA, il regroupe 54% des cadres.
Si 82 % des cadres en France ont moins de 55 ans, leur niveau de séniorité est un peu plus élevé en région PACA : l’âge médian des cadres y est de 44 ans, contre 42 ans au niveau national.
À l’échelle nationale, la féminisation des cadres affiche une progression de 7 % en l’espace de 15 ans mais on compte toujours une majorité d’hommes cadres (63 %). L’écart se creuse davantage sur les profils de cadres seniors, avec 68 % d’hommes versus 32 % de femmes.
Tendance du recrutement des cadres en Provence-Alpes-Côte d’Azur
Les entreprises provençales envisagent de recruter 22 000 cadres en 2024, un chiffre en augmentation de 2 % par rapport à l’année précédente. Cependant, cette croissance marque un ralentissement par rapport à 2023, où les recrutements de cadres avaient augmenté de 6 %.
Les difficultés de recrutement de cadres perçues par les entreprises tendent malgré tout à s’accentuer sur les métiers à forte expertise technique. Pour y remédier, le recrutement d’un cadre plus expérimenté est une solution régulièrement envisagée par les entreprises.
Les managers de transition de la région PACA témoignent
Valtus confie régulièrement des missions de management de transition à des dirigeants expérimentés installés en région PACA. Trois managers de transition ont ainsi partagé leurs retours d’expérience !
« Face à la difficulté, on est encore là. »
Stéphanie Jalabert a réalisé deux missions longues en Direction de la Transformation. Lors de sa dernière mission au sein d’une société dans l’industrie de la construction, elle doit relever le défi de transformer et d’internationaliser la structure DSI (process de reporting et d’utilisation de la data principalement) sur du multi-sites et du multi-langues.
« Dans une mission, on passe par plusieurs phases, et parfois pas celles que l’on attendait ! Il faut savoir s’adapter en permanence sans perdre l’objectif de la mission », constate Stéphanie. Elle débute sa mission au moment où l’entreprise cliente est sous LBO et qu’il fallait doubler le chiffre d’affaires et l’EBITDA tout en menant la transformation.
Lorsque le secteur de la construction s’effondre et que les taux d’intérêts remontent, la mission de Stéphanie prend un nouveau tournant. Il s’agit alors de revenir aux fondamentaux, de s’adapter rapidement pour être en mesure de montrer la valeur des systèmes de reporting et de data en cours d’implémentation. L’enjeu consiste à « montrer qu’il y a de la lumière au bout du tunnel » et de rappeler ce que le projet allait apporter, en termes d’amélioration du pilotage.
« C’est très intéressant de pouvoir prendre un peu de recul avec le Partner, parce qu’en tant que manager de transition, on est dans l’action et lorsque la mission est longue, on devient un peu partie prenante de l’entreprise. Il ne faut pas oublier sa position de manager de transition. »
Lors d’un retournement, « nombre de personnes sont dans l’angoisse de devoir partir ou d’être au niveau de la marche qui est en train d’être gravie » explique Stéphanie. « Je pense que notre bienveillance, notre expérience, notre compétence pour rassurer ou mettre en valeur ces personnes est un atout » précise-t-elle.
« On a cette force de ne pas avoir d’agenda puisqu’on représente une transition dans l’entreprise. Cela nous donne l’opportunité de pouvoir parler un langage apolitique et d’accompagner les dirigeants, qui sont parfois très seuls là-haut. »
« Travailler au présent »
Gilles Chevènement a réalisé 6 missions de Direction Générale avec Valtus, pour des durées comprises entre 3 mois et 3 ans. Sa mission actuelle consiste notamment à « gérer la sixième génération qui va en partie quitter le navire et trouver des partenaires pour poursuivre l’activité de l’entreprise ».
Selon Gilles, pour réussir en tant que manager de transition, il convient avant tout « d’aimer le challenge et les marchés nouveaux ». Il faut également « savoir travailler au présent » sans porter de jugement sur les choix passés. Ainsi, il parvient à examiner objectivement la situation de l’entreprise et à proposer des solutions aux défis rencontrés.
« En tant que dirigeant de transition, on fait partie de l’équipe. Quand la mission se termine, on change de maillot pour prendre celui d’une autre équipe. »
Gille a déjà eu l’occasion de travailler avec 4 Partners Valtus différents :
« En fonction des missions et des problématiques, l’associé intervient plus ou moins. L’associé, avec qui il est possible d’avoir des échanges techniques ou de connaissances, apporte un vrai support . »
« Servant leadership »
David Marchand effectue sa première mission avec Valtus en Direction Générale, chez un éditeur de logiciels établi à Marseille. Son rôle consiste à moderniser l’entreprise, qui peine à faire évoluer ses process.
Pour David, pendant la mission, il faut être le “triangle inversé” :
“ En tant que DG de transition, on peut être le point focal et une valeur d’apaisement, même dans un contexte de fortes turbulences et de transformation forte. En l’absence de jeu politique, on peut permettre à son comité de direction de retrouver la confiance et de reprendre les sujets.”
David met l’accent l’aspect très opérationnel du management de transition, où “l’on prend des décisions dès la première semaine.”
“Le support du Partner est essentiel et m’a énormément guidé. On se parle très régulièrement, ce qui permet de faire passer des messages, surtout dans des grands groupes, où il y a de nombreux étages. »
Sources :
Portrait statistique des cadres du secteur privé, Apec x Datagora, 2023
Prévisions Apec 2024
