À seulement 46 ans, François Bruyant, Directeur Commercial de transition, a déjà eu plusieurs vies professionnelles. S’il débute sa carrière dans l’armée, il se lance dans un parcours de reconversion juste avant ses 30 ans, qui le mènera progressivement vers le management de transition. Animé par un besoin d’indépendance, il lance en effet sa propre activité de conseil en 2022. Coup de projecteur sur sa réinvention professionnelle.
« Je décide de quitter le monde militaire. »
Diplômé de Saint-Cyr, François Bruyant a suivi jusqu’en 2008 une carrière militaire, « supposée durer 40 ans ». Prenant alors la décision d’un autre chemin, il intègre HEC Paris pendant 18 mois, afin d’y décrocher un MBA. Pour François, cette étape de transition correspond à une nécessaire démarche d’apprentissage, d’ouverture d’esprit et de réflexion, qui lui permettra également de valoriser son expérience militaire : management, gestion de crises, opérations.
« J’étais partagé entre deux voies : reprendre une entreprise, ou intégrer un grand groupe prestigieux. »
À 30 ans, François décroche un poste dans le secteur de l’assurance. Ses missions sont orientées autour de la stratégie et la coordination de projets. Il constate rapidement que son quotidien est trop éloigné de l’opérationnel à son goût : il demande alors à « basculer sur le terrain, dans le commerce et la gestion des réseaux de distribution ».
« Ce n’est pas ce qu’on a prévu pour vous. » Ce souhait de réorientation surprend sa hiérarchie mais est finalement accepté. Pendant quelques années, François occupe plusieurs postes successifs en management des réseaux de la distribution, au sein de différentes sociétés d’assurance.
« Je progresse dans ma carrière, je grimpe, je change d’entreprise, mais une frustration demeure : j’ai toujours envie d’entreprendre. »
Animé par une envie croissante d’indépendance et le désir d’entreprendre, François a réalisé, au fil des ans, des formations, adhéré à des associations spécifiques et rencontré des dizaines de chefs d’entreprise.
« Je bascule à mon compte, au service d’un client et non plus d’un employeur. »
François profite d’une réorganisation interne pour quitter l’univers du salariat et créer son entreprise.
« J’ai créé mon univers commercial, ma proposition de valeur, mon environnement, avec mon savoir-faire, mon style, quelques convictions et beaucoup d’incertitudes. »
Parce qu’il a « toujours eu à redresser des choses qui ne fonctionnaient pas », François choisit de proposer du conseil en distribution ainsi que des services de gestion de crise et redressement d’activité.
Confronté au management de transition durant son parcours dans l’assurance, François reprend contact avec les dirigeants de transition qu’il a connu. Il parvient ainsi à mieux appréhender les spécificités du métier.
Aujourd’hui, le management de transition satisfait pleinement le désir d’indépendance et d’autonomie exprimé par François.
« J’ai servi principalement dans des unités assez spécialisées, souvent en grande autonomie. Prendre une situation délicate à bras le corps me plait. »
Lors de ses missions avec Valtus, François peut toutefois compter, à toutes les étapes clés, sur le soutien d’un Partner. Des points de suivi réguliers aux éventuelles discussions tactiques nécessaires, il bénéficie d’un appui continu.
« Ce que j’ai appris dans l’armée est fondamental. Ma manière de travailler, mon engagement viennent de là. »
« En tant qu’officier, j’ai acquis une manière d’appréhender les situations, de les évaluer, d’identifier les problèmes et les leviers. »
Durant sa carrière militaire, François apprend à élaborer puis exécuter un plan, une compétence qui s’avère indispensable pour mener des missions de management de transition. Il s’agit donc de concevoir, puis de mettre en œuvre. François estime qu’il est difficile de trouver des personnes qui soient capables de construire un plan puis de le mener : « L’exécution est toujours plus périlleuse que la conception ! Il s’agit d’assumer son plan, de prendre ses responsabilités, et de faire sienne la situation à redresser ».
« La première chose que l’on vous apprend en école militaire c’est de faire. Ensuite, vous apprenez à commander. Vous allez commander des hommes qui vont exécuter, mais si vous n’êtes pas avec eux, au contact, cela ne fonctionne pas. Vous faites partie de la mission, et c’est à vous d’impulser l’action, la réaction, l’adaptation. »
« Le métier des armes façonne également le discernement, qui permet d’apprécier les situations, les gens, les leviers et les freins » précise François. Il apprend également à faire et inspirer confiance : pour lui, cette notion de confiance fait partie de l’ADN de toute personne ayant travaillé dans l’armée.
En tant que manager de transition, François estime ainsi s’appuyer régulièrement sur des savoir-faire et des savoir être appris dans l’armée.
« Si un dirigeant fait appel à un manager de transition, c’est qu’il a un caillou dans la chaussure. »
Rompu aux situations de crise, François a réalisé dernièrement une mission de redressement de performance en Direction Commerciale. Il intervient pendant plus de 9 mois au sein d’une société d’assurance, confrontée à de fortes tensions internes et à une baisse de la production de 66 % par rapport à l’année précédente. François constate l’existence d’importants conflits interpersonnels, dans une organisation surprenante. À ce contexte déjà difficile, s’ajoute un projet de transformation de l’entreprise, impliquant une évolution du modèle économique.
En l’espace de 4 mois, François parvient à rétablir la situation, puis à la consolider. Il conclut : « la gestion des conflits ne s’apprend pas en école de commerce ; Saint-Cyr m’y a préparé et l’Armée de terre m’y a confronté. Les conflits naissent souvent à partir d’autres problèmes de fond, moins lisibles. Ce sont des symptômes. Il s’agit de chercher les sources ».
Pour devenir manager de transition, un métier qui s’adresse à « des profils qui ne sont pas communs », François estime qu’il est essentiel de « bien réfléchir à ce que l’on peut apporter à un client ».
« Bien sûr, il faut être capable d’appréhender une situation, d’établir un plan, de l’expliquer de manière complètement opérationnelle, et de le mettre en œuvre, en s’adaptant en permanence. Mais au-delà de cela, il s’agit de répondre à un client qui fait face à un problème qu’il ne peut résoudre en interne. Il faut lui ôter son caillou dans la chaussure. »
