« Certains dirigeants éprouvent une vraie difficulté à établir les bonnes assises pour revoir leur stratégie » constate Pierre Mutin, Directeur du contrôle de gestion et de la performance. De manière récurrente, ses missions de management de transition comprennent une importante phase de fiabilisation des données. Pierre adopte une méthodologie solide pour permettre aux dirigeants de résoudre rapidement des problèmes complexes. Le contrôle de gestion est « une vraie courroie de transmission entre une direction générale et les équipes commerciale », rappelle Pierre.
« Période d’essai constante »
« Mon approche, c’est celle des cent jours », explique Pierre, qui effectue le plus souvent des missions courtes. Il les compare à des périodes d’essai à répétition, avec la nécessité de très vite produire des résultats tangibles.
« Il faut arriver, imprimer sa marque et prouver qu’on apporte quelque chose. »
Alors qu’en CDI, il faut rapidement « montrer sa bonne compréhension de l’activité et exposer ses idées pour l’avenir », l’approche est différente lors d’une mission de management de transition. Il s’agit d’identifier précisément les bons interlocuteurs pour être opérationnel immédiatement.
« Tout est en accéléré. »
En un temps record, et dans des « secteurs souvent perturbés », Pierre s’efforce de comprendre le fonctionnement de l’entreprise, de s’assurer d’accéder à une information qui soit fiable et de réaliser des quick wins. Parce que le temps est compté, il se concentre sur les actions à forte valeur ajoutée.
« En seulement quelques mois, on peut réaliser une vraie action coup de poing. »
Produire le plan de transformation d’un réseau de distribution
Au cours de ses missions, Pierre est amené à planifier la restructuration du parc magasin d’un groupe de distribution. En lien avec l’équipe commerciale et l’équipe immobilière, il examine les performances de l’ensemble du parc magasin. En parallèle, une refonte de l’offre merchandising est en cours.
Pierre identifie les magasins qui perdent le plus d’argent et évalue le coût de la restructuration, aussi bien en termes de résultats d’exploitation que de dépenses immédiates : pénalités de sortie anticipée, coûts de remise en état du magasin ou d’éventuels départs du personnel…
Il s’agit ensuite d’identifier les magasins devant être vendus, ouverts, transférés ou encore déplacés, en tenant compte de la nécessité de « maintenir un équilibre entre le différentiel de marge et les coûts de fermeture ».
Au terme de sa mission, il livre un plan de transformation sur 5 ans de l’ensemble du réseau de distribution, pays par pays et région par région.
Accompagner les entreprises face à l’imprévisibilité
« Avec des expériences dans différents secteurs d’activité, on découvre plusieurs manières d’aborder un même sujet. »
Dans certaines sociétés, prévoir les coûts de l’énergie dans un contexte fortement inflationniste et volatil s’avère très complexe. Les provisions tendent alors à manquer de fiabilité. À plusieurs reprises, Pierre intervient pour auditer et refondre l’ensemble du système des provisions.
« Lorsque des ruptures surviennent sur une ligne de compte d’exploitation, que ce soit en raison de l’inflation ou de la pandémie de Covid, les montants peuvent devenir astronomiques. La mécanique habituelle vole rapidement en éclats parce que les individus peinent à l’adapter au contexte. »
À titre d’exemple, Pierre se réfère à une mission particulière. Lors de la crise du Covid, une entreprise achète d’importantes quantités de masques, à un prix élevé. Une fois la « vague » passée, la société se retrouve avec des stocks de masques dévalorisés à hauteur de 90 % ! Pierre réévalue la gestion des provisions et détermine l’ampleur de la dépréciation nécessaire pour ajuster la valeur des masques.
Interpréter les données : une compétence indispensable à l’ère de l’IA
Pierre voit l’IA être utilisée très tôt dans le secteur des cosmétiques, pour établir des prévisions de commandes et dimensionner les équipes en conséquence. La question de la vérification humaine des prévisions établies par l’IA se pose de manière assez systématique.
« L’enjeu de l’IA, c’est la qualité de l’information. Si vous rentrez une donnée fausse, le résultat sera faux. Il y aura toujours une notion de responsabilité et de prise de décision. Au niveau d’un poste de DAF, la question de la validation humaine reste incontournable. Une machine ne sera jamais responsable. »
Aujourd’hui, « nous avons à disposition une quantité impressionnante de données, mais le plus difficile est de trouver les personnes capables de les synthétiser pour les interpréter de façon pertinente, surtout lorsqu’elles sont incomplètes », constate Pierre.
En matière d’intégrations post-acquisition : privilégier « le savoir-faire plutôt que le faire savoir »
Pierre dispose d’une vision 360 des intégrations post-acquisition, avec à la fois des expériences au sein d’entités acheteuses et de sociétés rachetées. Lors de la phase post-merger, il faut s’intéresser aux équipes, identifier les ressources rares, la valeur des compétences et comprendre les intérêts des uns et des autres.
Pour réussir à fusionner deux équipes, l’écoute et la clarté des communications sont essentielles, estime Pierre. D’une manière générale, « les gens ont horreur de l’incertitude ».
Au niveau du contrôle de gestion, « on ne peut pas se permettre de laisser les gens partir », précise Pierre : il est indispensable de veiller à ce qu’il n’y ait pas de rupture dans l’analyse et le suivi de l’activité commerciale et de gestion.
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