Depuis la fin de la crise sanitaire, le marché du management de transition connaît une forte croissance. En raison de la multiplication des nouveaux acteurs, le marché – intermédié à hauteur de 65 % – devient plus hétéroclite. Dans ce contexte, sur quels critères choisir un cabinet plutôt qu’un autre ? Dans un article publié par IT for Business, Jérôme Vercaemer met l’accent sur le soin apporté dans la sélection des managers et le suivi des missions.
Les spécialistes historiques côtoient les nouveaux entrants
Si certains cabinets, comme Valtus, sont entièrement spécialisés dans le management de transition, d’autres sont plus généralistes. Le management de transition constitue alors un nouveau service parmi d’autres (executive search, recrutement, interim, conseil…). Des plateformes digitales dédiées font aussi leur apparition.
Certaines informations relatives au cabinet donnent une première indication de son niveau d’expertise en matière de management de transition :
- il est membre de France Transition, la Fédération des acteurs du Management de Transition,
- il est labellisé Bureau Veritas,
- il dispose d’une certaine ancienneté.
Pure player, cabinet de généraliste, plateforme d’intermédiation, communauté d’experts… Le positionnement et modèle économique de chaque acteur a également un impact direct sur sa manière d’opérer.
Sélection rigoureuse des profils
Un cabinet de management de transition doit s’efforcer de bien appréhender les besoins du client afin de choisir les profils les plus adéquats pour chaque mission confiée. « Valtus ne propose pas de CV sans avoir rencontré le manager » explique Jérôme Vercaemer : il est nécessaire d’évaluer précisément les compétences des dirigeants de transition avant de les présenter au client.
Les savoir-être ou « soft skills » ont tout autant d’importance que les savoir-faire, précise l’associé : « Si le savoir-faire technique est validé assez vite, il faut en revanche s’assurer que le manager va matcher avec la culture de l’entreprise cliente. C’est une relation tripartite. »
Suivi tripartite des missions
Une fois la mission débutée, des réunions tripartites réunissant l’associé, le manager et le client doivent se tenir régulièrement. Dans les trois semaines qui suivent le début de la mission, le manager est amené à établir son rapport d’étonnement. Lorsque la mission touche à sa fin, il s’agit de préparer la suite, explique Jérôme Vercaemer :
« Le dernier mois de la mission doit permettre d’opérer la réversibilité et le transfert de compétences, Pour que le projet vive après le départ du manager, il faut identifier les relais en interne qui vont assurer la reprise des sujets.
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Dans le cas où le client souhaiterait embaucher le manager de transition à l’issue de la mission, il est tenu de verser un dédommagement au cabinet, défini de manière contractuelle. « Pour autant, le management de transition n’a pas pour objectif de service de pré-embauche » conclut Jérôme Vercaemer, estimant que « cela fausse la donne, le manager perd sa liberté de ton ».
