À l’heure de la guerre des talents et dans un contexte fortement volatil, les organisations s’ouvrent pour capter les expertises dont elles ont besoin. De nouvelles stratégies de talent management voient le jour, avec en ligne de mire, l’alliance de toutes les compétences.
84 % des chefs d’entreprise reconnaissent l’importance d’exercer un leadership inclusif, rassemblant des talents diversifiés, aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise1.
Confrontée à des enjeux nouveaux, l’entreprise se transforme
Voilà déjà plusieurs années que les entreprises tendent à pleinement appréhender l’importance de prendre le virage du digital. Mais depuis plus de deux ans, les bouleversements ne cessent de s’accélérer, et ce dans tous les domaines. Les dirigeants doivent désormais composer avec une incertitude accrue, les attentes des talents en forte mutation ou encore la nécessité d’intégrer concrètement la RSE à la stratégie. Indéniablement, le monde du travail se transforme à mesure que les aspirations des individus évoluent. Et le contexte de crises en série – qu’elles soient d’ordre sanitaire, géopolitique ou sociale – vient complexifier la nouvelle donne.
Les impacts organisationnels et managériaux de ces évolutions se multiplient, faisant émerger de nouvelles tendances :
- Modèles de travail hybride voire asynchrone, pour répondre au désir de flexibilité exprimé par les équipes,
- Organisations agiles, pour être en mesure de s’adapter rapidement à l’imprévisibilité ou à un changement stratégique,
- Mise en place de nouvelles stratégies de sourcing et de fidélisation des talents pour s’assurer de disposer des compétences essentielles au maintien de la compétitivité…
Les talents sont plus mobiles et les trajectoires professionnelles tendent à se multiplier ou même à se superposer. En cause notamment, une distanciation vis-à-vis des entreprises, se traduisant par un recul du sentiment de fierté d’appartenance2.
De la grande démission à « Act your wage » en passant par le « quiet quitting », les phénomènes traduisant une évolution du rapport au travail font couler beaucoup d’encre. Bon nombre de d’organisations redoublent d’efforts pour (re)donner du sens et affichent leurs ambitions en matière de transformation sociétale. Collaborateur, intrapreneur puis freelance ou consultant indépendant… 55 % des salariés ont déjà changé ou envisagent de changer de mode de travail au cours de leur carrière3.
Executive Talent On Demand : l’approche « skills-first » gagne du terrain
Progressivement, le talent management se renouvelle, avec au cœur de la stratégie, les missions et compétences. Demain, la fonction pourrait être davantage reléguée au second plan, simplifiant ainsi le transfert des skills d’un secteur, d’un métier ou d’un projet à l’autre. Et ce focus sur les compétences ouvre le champ des possibles, à la fois pour les talents internes, ceux à venir et a fortiori, pour l’entreprise. D’une part, les opportunités de reskilling, d’upskilling et de mobilité interne se multiplient. D’autre part, les organisations peuvent attirer de nouveaux types de talents, dans le cadre d’un recrutement ou d’une collaboration.
La notion d’entreprise étendue, plus ouverte sur l’extérieur et plus collaborative, prend aujourd’hui tout son sens. Dans un contexte de volatilité et de pénurie des talents, les organisations sont plus que jamais amenées à identifier et capter les experts dont elles ont besoin pour répondre aux attentes immédiates et futures de leurs clients. 46 % des DRH envisagent d’ailleurs la construction de véritables marketplace de talents dans les années à venir4.
Si les talents se trouvent désormais autant hors des murs de l’entreprise qu’à l’intérieur, multiplier les canaux d’acquisition peut constituer une stratégie gagnante. Et ce qu’il s’agisse d’un recrutement, d’une mission de quelques mois ou même d’une tâche bien définie. Pour autant, 36 % des DRH estiment que leur stratégie de sourcing actuelle est insuffisante5.
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Avec la montée en puissance du « Talent On Demand », une plus forte complémentarité in & out
La volonté de s’appuyer sur des écosystèmes d’expertises s’accompagne d’une plus grande diversité dans la nature des contrats et complexifie le talent management. Mais le changement de mindset s’opère : 93 % des dirigeants considèrent déjà que talents internes et externes constituent leur équipes6. Le défi, c’est de réussir cette alliance dedans-dehors, en permettant à l’ensemble des talents d’exprimer leur plein potentiel. En tant qu’acteur de « l’Executive Talent On Demand », Valtus accompagne les entreprises dans la résolution de cette équation.
Le management de transition est l’une des solutions permettant de disposer de la bonne expertise, au bon moment tout en bénéficiant d’un apport qui, d’une certaine manière, dépasse les attentes. L’inclusion temporaire d’un dirigeant de transition expérimenté nourrit l’équipe en place. Par exemple, une entreprise menant un projet d’acquisition de société peut recourir à un expert en M&A. Son rôle n’est pas de remplacer mais de compléter les compétences déjà présentes en interne. Et pourquoi pas, de les aider à prendre de la hauteur pour aller plus loin, plus vite. En ce sens, l’hybridation des talents, vecteur d’innovation et de performance, contribue à développer la réactivité des entreprises.
Pour continuer à délivrer des produits et services adaptés aux exigences – elles aussi changeantes – des clients, les organisations peuvent oser compter sur une équipe élargie, protéiforme et malgré tout réunie pour atteindre un même objectif.
1 Global Human Capital Trends 2023, Deloitte
2 Je t’aime, moi non plus : les ambivalences du nouveau rapport au travail, janvier 2023, Ifop
3 Global Human Capital Trends 2023, Deloitte
4 The Future of HR: From flux to flow, 2022, KPMG5
5 HR top priorities 2023, Gartner
6 Global Human Capital Trends 2023, Deloitte
