Fini le temps où les managers de transition intervenaient essentiellement pour désamorcer des situations de crise. Dans un contexte d’incertitudes, les entreprises n’hésitent plus à leur confier des missions plus variées, dont les finalités sont résolument tournées vers l’avenir. Dans un article publié par Le Nouvel Économiste, Thierry Grimaux revient sur l’évolution du rôle du manager de transition.
Le renouveau du management de transition
Toujours plus nombreuses à prendre conscience de l’apport possible du management de transition dans leurs projets de transformation, les entreprises sollicitent volontiers des compétences externes de haut niveau. Ainsi, le manager de transition, tend à devenir un véritable partenaire de la croissance des entreprises. Son rôle s’élargit et il n’est aujourd’hui plus cantonné aux missions de restructuring. « Dans les années 80, le manager de transition était un manager de crise. Ce n’est plus le cas. Aujourd’hui, seules 10 % à 15 % des interventions concernent des entreprises en difficulté », explique Thierry Grimaux. Désormais, 65 % des missions correspondent à des projets de transformation.
Le dirigeant de transition intervient dans le cadre d’une mission bien précise et va ainsi opérer en mode projet. À l’heure où les manières de travailler ne cessent de changer et où les équipes sont encouragées à « briser les silos » pour agir en connivence, le management de transition prend tout son sens. De la transformation digitale au lancement d’une nouvelle ligne de production, « les problématiques de plus en plus nombreuses et surtout de plus en plus variées ont entraîné une explosion du management de transition à partir des années 2000 en France » ajoute Thierry Grimaux.
Des missions urgentes et importantes
Pour les acteurs du management de transition, urgence et enjeux forts caractérisent systématiquement les missions susceptibles d’être confiées à un dirigeant de transition. Et ce quel que soit le secteur d’activité, la taille de l’entreprise ou encore la fonction recherchée.
Fonctions les plus concernées par le management de transition
- Directions administratives et financières : 25 %
- DRH : 20 %
- Directions industrielles : 20 %
« Puis, dans des circonstances particulières les directions générales (10 %) et les DSI [systèmes d’information, ndlr] et CDO [stratégie digitale, ndlr] (15 %)”, détaille Thierry Grimaux.
Si les missions durent généralement entre 7 et 18 mois, elles tendent globalement à se rallonger. Mais pour les cabinets de management de transition, les délais sont très courts : ils doivent pouvoir mobiliser le talent le plus adéquat en moins d’une semaine. Le rôle du cabinet ne s’achève pas avec le démarrage de la mission du manager au sein de l’entreprise cliente. Chez Valtus, le suivi qualité est primordial. « Valtus demande une réunion mensuelle tripartite aux entreprises avec qui nous travaillons » précise Thierry Grimaux. De quoi s’assurer du bon déroulement de l’intervention du dirigeant de transition : « il est rare qu’une mission ne fonctionne pas ».
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Le manager de transition, un professionnel chevronné
De multiples expériences professionnelles au niveau Comex ou Codir, une expertise solide, des connaissances techniques pointues… Le manager de transition est un expert à même d’apporter un savoir-faire qui n’existe pas toujours au sein de l’entreprise cliente. Pour Thierry Grimaux « cela implique une rapidité de compréhension des enjeux et de savoir poser un diagnostic très rapidement ». Par ailleurs, « le manager de transition peut faire bénéficier l’entreprise dont il s’occupe de son réseau de prestataires et de fournisseurs. En apportant ses idées et ses solutions, il permet aux entreprises de gagner du dynamisme et du temps ». Le manager de transition idéal est un « troubleshooter » conclut Thierry Grimaux.
Pour bénéficier de l’expertise d’un manager de transition, les entreprises se voient régulièrement accueillir des profils dits seniors. Parfois déconsidérés sur le marché de l’emploi classique, la valeur ajoutée de ces professionnels très expérimentés se retrouve pleinement mise en lumière lors de la mission. Une opportunité pour le manager mais également pour l’entreprise : celle de voir dans les seniors un formidable levier de croissance.
> Retrouvez l’intégralité de l’article publié par Le Nouvel Économiste
