En réponse aux changements, les entreprises ont adapté leur mode d’organisation et leur type de management. Les règles du management ont changé. Et elles évoluent en permanence. Aujourd’hui, il n’est bien évidemment plus question de manager une équipe comme on le faisait dans les années 1950… La société se transforme, comme la technologie et les attentes de chacun.
Si l’on se penche sur l’évolution des types de management d’hier à aujourd’hui, des évolutions ont eu lieu au niveau de quatre composantes essentielles :
- La position individuelle, c’est-à-dire le statut du salarié dans l’entreprise ;
- La connaissance, liée à la formation, à l’expertise, au niveau d’éducation et de compétence ;
- L’action, en relation avec la manière dont une personne effectue son travail au quotidien ;
- L’émotion, c’est-à-dire le ressenti de l’individu au travail
En tenant compte de ces quatre composantes, examinons les différents types de management d’hier et d’aujourd’hui.
Le management à l’ère industrielle
Il serait tentant, en parlant des formes de management qui ont marqué les cent dernières années, de mentionner Henry Ford et Thomas Edison en priorité. Néanmoins, et pour illustrer nos propos sur les différents styles de management, c’est sur le président de General Motors entre 1923 et 1937 que notre attention se porte : Alfred P. Sloan.
S’il n’a pas bénéficié du même niveau de célébrité que ses pairs de l’époque, Sloan est à l’origine d’une forme de management basée sur la décentralisation hiérarchique. Ce modèle de management a été déterminant à l’époque industrielle. Le PDG de General Motors a structuré son groupe en cinq marques différentes. Il a ensuite nommé un directeur général à la tête de chacune d’entre elles. En parallèle, il a conservé le contrôle stratégique et financier au niveau du siège.
D’une certaine manière, même si le dirigeant de GM de l’époque n’a jamais employé ce terme, il est à l’origine du modèle d’organisation bureaucratique de l’entreprise. Dans ce modèle, mis en exergue par le père fondateur de la sociologie moderne, Max Weber, la méthode de fonctionnement dépersonnalisée implique des règles et des procédures standard qui prévalent sur l’action et les émotions des individus.
Modèle d’organisation bureaucratique de Weber
Le modèle de management de General Motors ayant fait ses preuves à l’ère industrielle, la structure organisationnelle sur laquelle il reposait a été considérée comme une norme à suivre de facto par les grandes organisations de l’époque.
Comme toute forme de gestion d’entreprise, l’organisation bureaucratique avait ses avantages et ses inconvénients. Alors qu’elle correspondait à la période durant laquelle elle a été adoptée par des milliers de dirigeants, elle a présenté des lacunes lors du passage à l’ère de l’information. Lorsque l’industrie, l’économie et l’environnement du travail sont devenus moins stables, l’avenir moins prévisible, l’information plus largement diffusée et l’avantage concurrentiel difficilement contrôlable par un seul leader, il a fallu envisager un nouveau type de management.
Vers la méritocratie
En rejoignant l’entreprise fondée par James McKinsey en 1933, l’avocat américain Martin Bower procéda à une réorganisation, mettant des valeurs éthiques et morales en avant pour la professionnaliser. Il introduisit, chez McKinsey, une organisation basée sur un système d’associés, de promotion et d’éviction que les termes suivants synthétisent parfaitement : « valeurs d’excellence, de rigueur, d’indépendance, d’intégrité, de courage et de disponibilité totale auprès du client ». Les principes mis en place par Martin Bower, lorsqu’il prit la direction de McKinsey en 1937, sont encore perceptibles aujourd’hui, le professionnalisme étant au cœur de sa vision.
Pour l’ancien avocat, il fallait se concentrer sur les clients. Quel que soit leur nombre, il s’agissait de traiter avec chaque client comme s’il était le seul avec lequel l’entreprise travaillait au moment où elle était à son service. En outre, il s’assurait que chaque collaborateur travaille avec la plus grande intégrité, sur la base de son expertise et de ses compétences, pour répondre aux besoins et aux défis des clients.
Le patron de McKinsey de l’époque a donné, au capital humain, la plus grande importance. L’accent a été mis sur le recrutement de talents qualifiés et compétents, la promotion interne et le développement professionnel continu.
Si le terme « méritocratie » n’est que très peu utilisé, il faut savoir qu’il se concentre sur un principe clé : la connaissance ou la compétence est plus amplement valorisée que la position ou le titre. En d’autres termes, et cela est encore vrai chez McKinsey aujourd’hui, ce que les individus peuvent apporter à l’entreprise est bien plus important que leur position dans la structure hiérarchique. En pratique, cela se traduit par la valorisation des individus ayant les idées les plus créatives, les arguments les plus intelligents, et non de ceux qui sont au sommet.
Si l’organisation méritocratique apporte une évolution par rapport à l’organisation bureaucratique, dans le sens où elle fait intervenir le capital humain, elle présente également des failles qui conduisent au troisième type de management : l’adhocratie.
Adhocratie : un nouveau type de management ?
Initialement formulé par Alvin Toffler, l’écrivain, sociologue et futurologue américain, dans Le Choc du futur en 1970, le concept d’adhocratie a été popularisé par Robert Waterman Jr (The power of change) en 1990.
L’adhocratie est une forme de management qui ne cherche pas à privilégier une composante plutôt qu’une autre, mais qui œuvre à combler les lacunes mises en évidence par les deux formes de management précédentes.
Contrairement à l’organisation bureaucratique, l’adhocratie fait abstraction de toute hiérarchie organisationnelle. Les décisions sont prises collectivement. Il s’agit, pour l’entreprise, d’utiliser les capacités d’une équipe de travail qui propose et résout spontanément un problème.
L’adhocratie se veut un type de management flexible et adaptatif, particulièrement apprécié par les millenials, plus adapté à certains départements de l’entreprise et aux environnements commerciaux hautement imprévisibles. L’adhocratie favorise l’action à la position ou la connaissance.
Dans tous les écrits relatifs à l’adhocratie, le thème commun est le suivant : il s’agit d’un moyen souple et informel de gérer une entreprise qui change, se développe et évolue. Dans une structure qui repose sur l’adhocratie, les professionnels sont réunis en équipes. Leur objectif est d’accomplir des tâches pour atteindre un objectif précis, tout en bénéficiant d’une liberté de décision. Managers, experts de la communication et techniciens peuvent ainsi être réunis pour accomplir un travail d’équipe et, à travers l’intelligence collective, chacun apporte sa pierre à l’édifice.
Néanmoins, l’adhocratie ne fait pas consensus. Par exemple, en 2016, à l’occasion du Peter Drucker Forum, le professeur Julian Birkinshaw de la London Business School a évoqué l’adhocratie comme une voie d’avenir, à « l’aube de l’ère de l’agilité ». Les partisans de cette pensée étaient peu nombreux. Ils étaient dominés par les sceptiques qui avaient du mal à visualiser ou à accepter la manière dont les adhocraties et les organisations pourraient fonctionner à grande échelle.
En 2018, à l’occasion d’une nouvelle édition du Forum, les présentations sur « l’organisation du futur » montraient que les grandes organisations post-bureaucratiques étaient capables de prospérer sur un marché caractérisé par des changements rapides, une complexité croissante et un transfert de pouvoir vers le client.
Organisation bureaucratique, méritocratie, adhocratie : il semblerait que les dirigeants d’aujourd’hui n’aient pas de modèle favori en particulier. Dans chaque modèle économique, la position, la compétence et l’action sont mises en avant, à des doses variables. Les entreprises souhaitent les avantages des trois modèles : des membres qui maîtrisent leur métier dans une discipline en particulier, une autorité directe pouvant prendre les mesures et les décisions qui s’imposent et la possibilité d’utiliser les ressources d’intuition et de créativité individuelle en fonction des besoins.
L’une des forces du management de transition est la capacité des professionnels à s’adapter rapidement au contexte de l’entreprise et à l’environnement dans lesquels elles évoluent. Valtus, leader européen du management de transition, met à la disposition de ses clients, des dirigeants expérimentés, immédiatement opérationnels, pour répondre aux problématiques à court, moyen et long terme.
